这部分规划很难做到统一要求,省分的业务差异和管理差异很大,联通有北方和南方之分,有东部沿海和西部内陆区别,想拿出一套放之四海皆准的规范是很难的。 在BSS规范中,有对营销域能力的要求,包括客户分群、营销计划制定、执行、评估等,这些能力从BSS1.0就要求了,也就是说从2006年就有了,但直到今天,有几个省分在使用这些功能,应该是很少。为什么因为这些功能与实际的营销过程相差太远。 我们现在再做营销支撑域的规划,如果还是坚持这老一套,结果还是一样。那我们应该如何做好这个规划 1、跳出系统看业务。 这个是目前北六项目中很流行的一种提法,我觉得非常恰当。我们给省分做了很多系统,crm、billing、BI、结算、PRM等等,而业务并不是割裂的,业务是贯通的,可能要同时用到多个系统,这个时候,如果我们只关注系统,就远远不够了,我们需要站在业务部门的视角,看业务的需求,而不是站在信息化的视角,看系统的需求。 如何做到这一点我们首先要一个团队,这个团队就是和各个业务部门一起工作,以业务部门的KPI为工作目标,深入了解现有营销团队的工作流程、沟通途径、考核办法,发现现有营销过程中亟待优化的环节,给出可操作的改进意见。这里所有的语言,都应该是业务部门前端营销人员可以看懂的业务语言,不要考虑信息化部和支撑厂商是否可以理解。因为这个团队代表的就是业务部门,他们就是把业务部门的想表达的需求和想法用文字的方式表达出来。这个团队和项目组织中的需求组是有本质区别的,项目需求组,是根据收集到业务需求对比自身系统能力,进行分析的过程,虽然也有需求调研和收集的工作,但这种工作是以产品为中心,不是以客户为中心。市场部就是这个团队的最佳组成成员,市场部更多是关注客户的业务过程,并不关心业务的实现过程,这个是与业务部门的客户有共同语言的。所以组建一支由市场部为主的业务需求发掘团队,是营销支撑域规划的基础要求,这个团队的人应具备丰富的营销相关业务经验,有良好的沟通能力,有较强的文字总结能力。 2、跳出技术看管理。 很多时候,省分业务部门完不成绩效,都会找理由,这个时候信息化的支撑能力一般都会被质疑,这个功能不支持,那个数据不准,总之每次有问题,第一个瞄准的都是可怜的信息化部,累得要死,还没有成就感。其实系统不能代替管理,在营销过程中,支撑系统只是一种工具,用好了可以提供便利,但过于依赖,就是推卸责任。 我们作为营销部门的管理者,要优化现有的营销过程,首先应该建立以绩效为中心的优化思路,而不是建立以系统改进为中心的优化思路,说白了,在整个优化过程中,如果系统可以支撑,是好事,如果系统不能改变,就通过管理办法进行优化。如果以这个原则进行营销支撑域的规划,我们就可以在优化的进程中,有所选择,也有所放弃,这种选择和放弃都是基于投入产出、进度、效果等多维度的考虑。如果没有这个原则,坚持要在优化目标中实现支撑系统对优化的全面覆盖,就可能什么都做不好,花费了大量的人力和财力、时间,但效果没有达到预期,所以在整个营销支撑域的规划中,一定体现技术和管理共同优化的思路。 3、跳出数量看质量。 营销的模式,主要是“圈地”和“耕地”,目前联通经过两年的3G发展,3G的用户量已经突破2500w,同时宽带用户的发展也非常迅速,2G的用户增加已经很难,而固话用户的数量都在下降。在目前阶段,用户数已经是营销的瓶颈,如何提高用户的质量是营销的关键。过去我们都强调精细化营销,针对不同的客户需求,定制相应的产品和活动,吸引客户入网,目前我们在各省做的主要营销活动,基本都是以此为原则的。但这种营销模式最大的问题是,为了吸引用户,我们必须在产品和活动上给出足够的优惠,否则很难和移动、电信竞争,因为以客户需求定制的产品和活动,很快就可以被其他运营商复制,同质化的竞争,最后就演变为价格的竞争,联通没钱,如果用户不是看着我们的终端和网络,我们基本就没有优势,所以这种以客户需求为导向的客户分群营销策略,其实已经走到了尽头。那我们应该做什么 联通应该在保持数量发展的同时,强调发挥自身的优势,找到那些优质用户,重点发展和维系这些优质用户。所谓优质用户,就是这些用户给我们联通的产出和这些用户的营销投入相比,是比较高的。这种营销是以利润为导向,是关注用户质量,不是用户数量,我们称之为精益化营销。精益化营销,一个突出特点就是,把营销成本花到刀刃上,例如销售部应该关注营业厅的选择、代理商的选择,客户部不应该关注只关注发展新用户,更应该关注老用户中的高价值用户的需求。我们的营销支撑域规划也要为此进行相应的规划,效益、利润、产出比等主题应该是我们关注的重点。 还都是想法,开始找落地的机会。
如何做好营销支撑域的方案规划
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